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lunes, 16 de enero de 2012

Equipos de Alto Desempeño: LOS MAGNÍFICOS


Los mejores soldados de la época fueron encomendados para cumplir una misión estratégica en la guerra: Robar un banco. Su misión cumplida con éxito se convirtió en su condena, ya que a su regreso a la base el equipo A se encontró con destrucción y con sus compañeros soldados muertos, incluyendo el comandante que ordenó la misión. El resultado: condenados por un crimen que no cometieron.

Como se trataba de un equipo de alto desempeño, lograron escapar de la cárcel para salir a vivir de lo que ganaban por completar misiones exitosas en la que combatían malechores.

Una de estas misiones era salvar a una chica que había decidido entrar en una secta supuestamente religiosa, pero que sin embargo, se trataba de una farsa para atrapar jóvenes que trabajaran para el supuesto reverendo, por lo que muchos muchachos se encontraban presos en los campos de la secta. El padre de la chica contrató al Equipo A para la misión. Los Magníficos eran: Mario Baracus un hombre fuerte físicamente y sensato, Aníbal el líder del grupo astuto, inteligente, creativo y motivador, Face un hombre apuesto, audaz y trabajador, y Murdock un atrevido piloto, auténtico y arriesgado.

Planearon el rescate cuando los monjes llevaran a un grupo de chicos al supermercado, en este caso participaba una chica periodista de la guerra que actuaba como pareja de Faz, fingieron una discusión que desconcentraba a los monjes, momento en el que entra Aníbal a actuar como caballero que ofrece ayuda a la dama, empieza la pelea fingida, y en medio de la misma se dirigen hacia los monjes distraídos y los golpean para que así la periodista dirigiera a la chica hacia la camioneta que conducía Mario.

Los monjes tuvieron un retraso al tener las llantas de la camioneta pinchadas, este tiempo de ventaja planeado ayudó a que los magníficos llevaran a la chica hacia su padre que se encontraba con Murdock en un helicóptero que los llevaría a su casa.

No obstante el resto del equipo fue rodeado por los monjes armados, a lo que Aníbal respondió con una bandera blanca, por lo tanto, fueron aprendidos y llevados al campo de la secta.

Ante la situación, estos muchachos tomaron una actitud pasiva y chistosa para mostrar tranquilidad a su enemigo. Una vez presentados ante el reverendo, éste ordenó llevarlos a la cabaña de encierro.

Cuando se encontraron solos en la cabaña, Aníbal ordenó buscar micrófonos, Faz lo encontró y lo eliminó. Seguido a esto la periodista entró en pánico, a lo que los magníficos respondieron con un consejo: aceptar la muerte ya que así se eliminaría el miedo a la misma. A pesar de ser una estrategia que funcionaba para ellos, la periodista aumentó su pánico, a lo que Mario aconsejó una nueva estrategia. Aníbal y Face se acercaron y los tres la tomaron de la mano diciéndole que las cosas saldrían bien.

Por otro lado se encontraba el padre de la chica agradeciéndole a Murdock y proponiéndole llamar a las fuerzas armadas para liberar al resto de jóvenes esclavizados. Por su puesto Murdock se negó rotundamente, al tratarse el Equipo A de un grupo de prófugos de la justicia, entonces, le respondió a su contratante que él regresaría por sus amigos, que jamás los abandonaría.

Mientras, el resto del Equipo A fue tirado al campo de la secta para que los monjes soldados entrenaran intentando capturarlos vivos o muertos. Con la guía de Aníbal que tenía una visión holística de la situación, lograron esconderse y escapar al poner como carnada a la periodista que fingió estar muerta, y en cuanto un monje llegó a echar un vistazo, Face lo golpeó.

Corrieron hacia una casa cercana en la que vivían un padre con su hija, quienes explicaron a los Magníficos que no podían ayudarlos ya que si el reverendo se enteraba los mataría, debido a que los conocía por ser quienes abastecían a la secta con su granja debido a amenazas del reverendo. En ese momento Mario tomó autoridad y entró en la casa junto con sus compañeros y amigos.

Aníbal preguntó qué materiales tenía el granjero, quien respondió que tenía un taller de escultura, en el que Aníbal encontró acetileno y oxigeno, tubos, un calentador viejo y diversos materiales que servirían para fabricar un arma, entonces, encomendó diferentes tareas a su equipo y a sus nuevos cómplices. Mario traería un jeep en el que colocarían el arma y se irían él y Aníbal hacia la base de la secta para rescatar al resto de jóvenes y recuperar las valiosas botas de Aníbal que el Reverendo había decomisado.

Mientras tanto, los restantes luchadores se quedarían fabricando otra arma a partir de lo aprendido de la primera.

Murdock buscaba desde los aires una señal de sus amigos para aterrizar y entrar en acción con ellos, algo que el Equipo A ya había contemplado, escribieron su insignia en el techo de la casa que los refugiaba.

Aníbal y Face atacaban la base, Murdock los alcanzó ayudando desde el helicóptero arrojando la dinamita que había robado a un minero en la parada que hizo antes de buscar a sus amigos.
Salieron del sitio antes que llegaran las fuerzas armadas, pero luego que ganaron la batalla, rescataron a los jóvenes, liberaron a los granjeros de las amenazas del falso Reverendo, y recuperaron las finas botas de Aníbal. 

Ya descansando en la camioneta Aníbal el líder del Equipo A, solía hacer retroalimentación de las virtudes que hacían que su equipo fuera exitoso y de alto desempeño, llegando siempre a las mismas conclusiones:
  1. Se trataba de un equipo con altos conocimientos de combate.
  2. Siempre mantenían una mentalidad de ganadores.
  3. Conocían las virtudes de cada miembro del equipo.
  4. Aceptaban a cada uno con su personalidad y a partir de ello era el trato.
  5. Eran conscientes que juntos trabajaban mejor, el día que los separaron fueron arrestados, una vez juntos en la celda, lograban escapar.
  6. El líder siempre explicaba con claridad la misión asegurándose de que todos la entendieran.
  7. Se planteaban estrategias antes de actuar, siempre pensando en el equipo y en el objetivo.
  8. Analizaban los posibles detalles que los pudieran hacer fallar, para definir estrategias que les permitiera salir adelante en la misión.
  9. Sabían aceptar su derrota parcial, como estrategia para formular su siguiente plan.
  10. Analizaban a su enemigo para encontrar su manera de actuar y así saber enfrentarlos.
  11. Cada miembro de los Magníficos era consciente de que debían observar siempre el alrededor para saber tomar decisiones rápidas que definieran estrategias para avanzar en búsqueda del objetivo.
  12. Sabían que algunas estrategias de motivación funcionaban para algunos y que debían aplicar otras según el estado de la persona desmotivada, a lo que los demás miembros del equipo también colaboraban.
  13. Cuando estaban separados, sabían que el compromiso con el Equipo A era tal, que siempre llegarían al rescate del que se encontraba en problemas, jamás dejarían a ningún miembro solo en la lucha.
  14. Todos tenían claro quien era el líder, y lo seguían al tenerle la confianza que él mismo se había ganado con su capacidad de guía y motivación.
  15. Cada uno sabía el momento en que debían tomar la autoridad según la situación a debatir.
  16. Todos eran proactivos.
  17. El líder tenía la creatividad suficiente para saber encomendar tareas al equipo.
  18. Los Magníficos estaban abiertos a aprender para continuar con las labores en ausencia del líder.
  19. Sabían que con los recursos que tenían podían lograr mucho, optimizaban cada uno de ellos.

Bibliografía
Lecturas y materiales facilitados por el profesor:
o    Noé y la Innovación en equipo
o    La tortuga y la liebre
o    Casado, J. De la gestión de personas en momentos de contradicción. Harvard Deusto Business Review.
o    Muñoz, F. La gestión de los equipos de trabajo y el fútbol. UCI
Capítulos de la serie: Los Magníficos

domingo, 8 de enero de 2012

MAPA CONCEPTUAL CAPÍTULO 10 PMBOK






GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EL PROYECTO

Un porcentaje importante del tiempo de un Director de Proyectos se dedica a las comunicaciones, por lo tanto el presente documento busca la comprensión de su gestión, además es importante recordar la importancia que la información llegue de manera clara, por ello se debe determinar cual es la información a tratar en el proyecto, su medio canalización, y quién es el interesado para cada tema, y los respectivos procesos reconocidos como buenas prácticas.

Principalmente se presentará una comparación entre lo que describe el libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008)”  como buenas prácticas, y las recomendaciones de Pablo Lledó en su libro “Director profesional de proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento” respecto a la gestión de las comunicaciones.

Ambos textos coinciden en los principales procesos de gestión de las comunicaciones: identificar a los interesados, planificar las comunicaciones, distribuir la información, gestionar las expectativas de los interesados e informar el desempeño.

Como bien se conoce, el Pmbok explica cada proceso con entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Pablo Lledó lo realiza de la misma manera invitando a cada una de estas partes con preguntas como: qué necesito para empezar, qué herramientas puedo utilizar, y qué obtengo al final del proceso.

Respecto al proceso de Identificar a los interesados: ambos capítulos plantean el acta de constitución del proyecto y los documentos de adquisición como entrada para el proceso, sin embargo, el Pmbok agrega además los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.

La herramienta y técnica para este proceso en la que coinciden en ambos textos es el análisis de los interesados y en los tres pasos a seguir de esta herramienta: identificarlos, detallar su impacto mediante matrices y evaluarlos ante diversas situaciones. Por otro lado, el Pmbok agrega una herramienta más: el juicio de expertos.

En resumen tanto el Pmbok como Pablo Lledó establecen la necesidad de contar con un registro de interesados que recopile información como identificación, evaluación y clasificación, además de una estrategia de gestión de los interesados que procure mitigar los impactos negativos y aumentar el apoyo de cada uno.

En cuanto al proceso de planificar las comunicaciones, ambas lecturas reconocen que deben considerarse como entradas el registro de interesados y su estrategia de gestión. No obstante, nuevamente el Pmbok agrega otras entradas: los factores ambientales de la empresa ya que el plan de comunicaciones debe adaptarse al ambiente y cultura organizacional del proyecto, y además los activos de procesos de la organización los cuales pueden colaborar  con las lecciones aprendidas como medio de orientación hacia el nuevo plan. 
          
Las herramientas y técnicas de Pablo Lledó coinciden con las del Pmbok: Análisis de Requisitos de comunicaciones donde se establecen los canales de comunicación y las necesidades de información de cada interesado, estableciendo como mínimo de canales de comunicación al resultado de la fórmula n(n-2)/2 donde n es el número de interesados.

Además coinciden con tecnologías de las comunicaciones, en la que establecen factores que pueden afectar el proyecto entorno a esta herramienta, como lo es la urgencia de la necesidad de la información, la disponibilidad de la tecnología, el personal previsto, la duración y el entorno del proyecto.

Las otras herramientas y técnicas de este proceso son los modelos de comunicación y los métodos de comunicación. En el modelo de comunicación básica se define la definición de la codificación, el mensaje, el medio, el ruido y la decodificación. Lledó en este proceso menciona además los bloqueadores de información, las cuales corresponden a frases que limiten las ideas o planes.

En cuanto a los métodos de comunicación el PMBOK los clasifica en tres: la comunicación interactiva multidireccional, la comunicación tipo empujar hacia receptores específicos, y la comunicación tipo halar para grandes volúmenes de información o receptores. Lledó en este caso también menciona estos puntos de manera más general.

Las salidas de este proceso para ambos textos, es el Plan de gestión de las comunicaciones, resultado de toda la información ya recopilada como: responsables, requisitos, los canales, el glosario, restricciones, formatos, tecnologías, la frecuencia, entre otros detalles en materia de comunicación. Una salida que agrega el Pmbok es la actualización a los documentos como el cronograma, el registro de interesados y la estrategia de gestión de los interesados.

 El proceso distribuir la información consiste según el Pmbok, en poner a disposición de los interesados ya identificados en el plan respectivo, la información relevante que le compete.

Dentro de las entradas ambos capítulos tienen claro que se requiere del plan de gestión de las comunicaciones y los informes de desempeño que informan el estado en que se encuentra el proyecto. El Pmbok por su parte agrega otro proceso: activos de procesos de la organización, ya que estos colaboran en definir la forma de distribuir según las políticas de la empresa y por medio de las lecciones aprendidas.

Las herramientas y técnicas que permiten distribuir la información son los métodos de comunicación y las herramientas para distribución de la información (documentos impresos o por medios electrónicos), las cuales Lledó presenta como un solo proceso. Sin embargo, profundiza mencionando las dimensiones de la comunicación: interna o externa, horizontal o vertical, escrita formal o informal, y oral formal o informal, además presenta algunas recomendaciones para las reuniones efectivas.

Lo que se puede obtener de este proceso según ambos capítulos,  es la actualización a los activos de los procesos de la organización: notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto e informes de avance, retroalimentación de los interesados y documentación de las lecciones aprendidas. El Pmbok agrega un activo más, el de registros del proyecto.

Este proceso es de suma importancia, ya que determina la manera en que es mejor hacer llegar la información a quien corresponde por el medio adecuado.

En cuanto al proceso de gestionar las expectativas de los interesados ambos autores están de acuerdo en que éste consiste en abordar problemas y satisfacer necesidades de los interesados.

Las entradas para este proceso son el registro de interesados, la estrategia de gestión de interesados, el registro de incidentes, y el registro de cambios. Pablo Lledó menciona además el Plan de comunicaciones, y el Pmbok el Plan para la dirección del proyecto en el que explica que debe incluirse como subsidiario el Plan de gestión de las comunicaciones, por otro lado en Pmbok agrega como entrada los activos de procesos de la organización, tales como los requisitos de comunicación, los procedimientos de control de cambios y de gestión de incidentes y las lecciones aprendidas.

Las herramientas y técnicas en ambos casos son las mismas, métodos de comunicación, habilidades interpersonales y habilidades de gestión, ya que el director del proyecto debe tener la capacidad de escuchar, resolver conflictos, generar confianza, manejar la actitud hacia el cambio, la negociación, oratoria, presentación y redacción, según ambos textos.

Finalmente se obtienen las solicitudes de cambio y las actualizaciones del plan para la dirección del proyecto, las actualizaciones a los activos de procesos de la organización, y a los documentos del proyecto como el de estrategia de gestión de interesados, registro de interesados y registro de incidentes. Aunque ambos coinciden en estas salidas, el Pmbok lo detalla, mientras que Pablo Lledó solo menciona actualizaciones y solicitudes de cambio.

Es importante este proceso ya que permite abordar a los interesados de manera que se logre que cada uno conozca tanto los beneficios del proyecto como sus riesgos, y así se disminuyan estos últimos al estar preparados para prevenirlos y a apoyar el proyecto con compromiso buscando el éxito.

En cuanto al proceso de informar el desempeño tanto Lledó como el Pmbok consideran que se trata de comparar el estado actual del proyecto con sus líneas base e informarlo mediante informes de avance, de estado y proyecciones.

Para empezar este proceso se requiere del plan para la dirección del proyecto con sus líneas base, la información sobre el desempeño del trabajo como avance del cronograma, estado de entregables y costos, las mediciones del desempeño del trabajo real contra lo planificado, y las proyecciones del presupuesto. El Pmbok le agrega los activos de procesos de la organización como plantillas para informes, políticas y procedimientos.

La herramientas que se pueden utilizar para informar el desempeño es el análisis de variación de lo real contra lo planificado, los métodos de proyección de series de tiempo, causales, econométricos, de juicio, entre otros, y los métodos de comunicación y sistemas de informes.
Con lo anterior se logra obtener los informes de desempeño, las actualizaciones a los activos de procesos de la organización y las solicitudes de cambio.

Respecto a las lecturas comparadas en este documento, se debe mencionar el texto de Pablo Lledó realiza una síntesis del Pmbok, el cual expone en sus capítulos la misma metodología para describir sus procesos. No obstante el Pmbok constituye una guía sencilla y completa, y más detallada para cada proceso al agregar mayor cantidad de ejemplificaciones. Sin embargo, se debe rescatar que Pablo Lledó brinda un aporte valioso para comprobar el entendimiento de la teoría leída y analizada mediante ejercicios y cuestionarios, y de una manera más gráfica.

Bibliografía
  •     Project Management Institute, PMBOK® (2008) Cuarta Edición. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
  •     Lledó, Pablo. (2009). Director profesional de proyectos: como aprobar el PMP® sin morir en el intento., 2a ed. – Victoria, BC, Canadá. Copyright © 2009 Paul Leido.

domingo, 18 de diciembre de 2011

LOS DESAFÍOS DEL GERENTE DE PROYECTOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL


El recurso humano en un proyecto juega el papel protagónico en el desarrollo del mismo, es por ello que su reclutamiento y selección deben realizarse con cautela y procurando adquirir el personal más idóneo para cada puesto. Por el motivo anterior se elige tratar este tema, considerando además que hoy en día la competencia por el crecimiento y el éxito es más exigente.

Como primer desafío se puede mencionar tener claro lo que cada puesto requiere como mínimo, cuales características son indispensables, y cuales son deseables. Los perfiles de puesto del trabajo deben estar claramente definidos antes de iniciar el reclutamiento de personal, tanto las habilidades académicas, técnicas, como las interpersonales.

Como segundo desafío se tiene el reclutamiento, y el cómo atraer los candidatos más cercanos al perfil deseado.

Un aspecto que no se debe dejar de lado en este sentido, es la capacidad de reclutamiento que puede tener un proyecto cuando éste se ubicará en una zona rural y alejada de la capital, donde en este último lugar por lo general el conocimiento técnico y profesional  es mayor por la cercanía con centros de educación superior.

Este constituye un desafío al que muchos gerentes de proyectos debe enfrentar, claro está que depende en gran medida del tipo de proyecto y de la calificación que requiere cada puesto.

Por ejemplo en una zona rural es posible encontrar trabajadores de campo o peones, no obstante encontrar artesanos o albañiles puede no ser tan sencillo, ya que es posible que su principal actividad sea de cultivos.

Muchas veces es imprescindible que la organización le conceda algunos de sus técnicos y profesionales con experiencia a al proyecto. Lo complicado está cuando se realizan al menos tres proyectos similares de manera casi simultánea. Aquí entra otro desafío importante, la negociación del personal con otros gerentes funcionales.

No obstante, es claro que no todo el personal que requiere un proyecto se encuentra dentro de la institución, por lo que también se debe contratar profesionales y técnicos de fuera. Pero, ¿qué tan fácil es contratar el personal calificado de una zona urbana para que labore en una zona rural muy alejada de su hogar?

En el caso anterior, el Gerente del Proyecto apoyado por la Alta Dirección debe ofrecer algunos beneficios que le permita trasladar ese personal, por ejemplo: ofrecer la alimentación y el hospedaje completo, así como el transporte a su residencia en los días de salida, y salario competitivo por su puesto. Todo esto constituye una opción que la empresa debe valorar, ya que para la construcción de una obra de gran magnitud donde en su mayoría se requiere de personal con estudios y manos de obra calificada, es casi la opción a tomar.

En otros casos, un cuarto desafío sería encontrar muchos postulantes con excelente hojas de vida, estudios que superan las expectativas, capacidades brillantes, pero que la empresa o proyecto no puede pagar. Esto ocurre cuando se crea un perfil muy ambicioso y alto para un puesto, con un presupuesto no acorde. Aquí el gerente debe tomar la decisión de revalorar su presupuesto, o su perfil de puestos de trabajo.

Otro asunto que el Gerente del proyecto debe enfrentar para el reclutamiento de personal, es precisamente obtener gente que se encuentre de acuerdo con su contratación por tiempos cortos, según el tipo de puesto. Ya que la empresa maneja cierto personal estratégico de manera permanente, no obstante un gran número de personas debe ser contratado por el período del proyecto o incluso menos.

El quinto desafío es la parte del reclutamiento que involucra las pruebas técnicas, psicométricas, de personalidad, entre otros.

En muchas ocasiones este proceso se delega, no lo realiza el jefe inmediato de la posible persona a contratar. En estos casos se corre un riesgo importarte de no reclutar personas con las características deseadas, lo que podría traer como consecuencia la pérdida de todo el proceso, además del costo que esto involucra.

Otro desafío es la realización adecuada de entrevistas, el saber qué preguntar de manera que se pueda saber la mayor cantidad de información del candidato, respecto a las necesidades del puesto.

Posterior a esta etapa, se encuentra la selección entre varios postulantes aceptados como candidatos, ya que cuando ya se realizaron los filtros necesarios para establecer el grupo mejor calificado, resulta complicado elegir el más idóneo para el trabajo que se requiere satisfacer, ya que su buen desempeño va a depender de otros factores una vez realizada la contratación, de los que posiblemente cada una de las personas puede reaccionar diferente, por lo que es importante elegir aquella que se considere va a calzar en el puesto tanto en conocimiento como en habilidades interpersonales. Estos otros factores pueden ser la adecuada inducción, el ambiente de trabajo, su oportunidad de crecimiento continuo, la motivación, el empoderamiento, entre otros.

Por otro lado, en instituciones del gobierno, muchas veces los gerentes del proyecto se ven afectados por decisiones políticas, así que por más que se tenga un plan del proyecto, una planificación con la anticipación suficiente, en muchas ocasiones los dirigentes políticos por promover su imagen, solicitan que se realice cierto proyecto de inmediato. No obstante, el Gerente del Proyecto junto con su equipo, tiene planificados dicho proyecto para iniciar más adelante ya que su personal actualmente se encuentra desarrollando otro trabajo.

El gerente del proyecto entonces debe realizar su proceso de reclutamiento y selección en un plazo muy reducido. En este caso el desafío es encontrar el personal idóneo con una importante presión de tiempo.

En este tipo de instituciones también sucede mucho que se imponen personas para los puestos sin que el Gerente de Proyectos o el encargado de recursos humanos pueda intervenir, ya sea por motivos políticos de apalancamiento, o en algunos casos es por buenas referencias. Esta es otra de las situaciones que el Gerente del Proyecto debe combatir, ya que se trata de seleccionar al candidato idóneo, y no por una imposición que alejará más el éxito de la empresa o proyecto.

Todo esto deja claro tan solo una parte de los desafíos que debe enfrentar un GP en la selección de personal, y la importancia que esto significa, ya que se trata de seleccionar el equipo que desarrollará el proyecto, sobre los cuales recaerán numerosas responsabilidades y sobre las que dependerá en gran medida el éxito del proyecto. Estas personas deben estar acordes al contexto del proyecto, y contar con las habilidades para llevar el trabajo adelante con el menor número de inconvenientes posibles, y solucionándolos con experticia y audacia.

Un GP debe estar preparado para enfrentar cada una de estas situaciones, saber delegar y confiar.

Es recomendable, realizar este tipo de procesos con el tiempo suficiente para conocer a los candidatos en los temas de interés, lo más posible. Dedicar tiempo para el análisis de curriculums y preparación para entrevistas, informarse y procurar seguir las buenas prácticas de reclutamiento de personal.

Apoyarse en redes sociales para conocer más a fondo su posible candidato también es una herramienta útil, así como las referencias de conocidos o antiguos empleadores.


Bibliografía
Lecturas y materiales facilitados por el profesor:
o    El Arca de Noé
o    El empleo es tuyo

domingo, 11 de diciembre de 2011

MAPA CONCEPTUAL LIBRO PABLO LLEDÓ, CAPÍTULO 9: RECURSOS HUMANOS



MAPA CONCEPTUAL DEL CAPÍTULO 9 DEL PMBOK: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS





GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS


El recurso humano en una organización, empresa o proyecto corresponde a un elemento esencial para el desarrollo del mismo ya que son los que organizan, gestionan y dirigen el proyecto. Por la razón anterior este documento busca la comprensión del valor que aporta este recurso y cuales corresponden a buenas prácticas para gestionarlo.

Por otro lado, se presentará una comparación entre lo que describe el libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008)”  como buenas prácticas, y las recomendaciones de Pablo Lledó en su libro “Director profesional de proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento”.

Ambos textos coinciden en los principales procesos de gestión de los recursos humanos: desarrollar el plan de recursos humanos, adquirir, desarrollar y dirigir el equipo del proyecto. Este último proceso Pablo Lledó lo llama gestionar el equipo.

Como bien se conoce, el Pmbok explica cada proceso con entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Pablo Lledó lo realiza de la misma manera invitando a cada una de estas partes con preguntas como: qué necesito para empezar, qué herramientas puedo utilizar, y qué obtengo al final del proceso.

Respecto al plan para desarrollar los recursos humanos: ambos capítulos plantean los requerimientos de recursos para cada actividad como entrada para el proceso, y en la necesidad de conocer a profundidad la cultura de la empresa y las relaciones formales e informales que poseen. El Pmbok a este último punto lo menciona como factores ambientales de la empresa, agrega además los recursos humanos existentes, las políticas de administración de personal y la condición del mercado. Lledó agrega en esta sección una breve descripción de los tipos de poder: formal, recompensas, penalidad, experto y referente.

Las herramientas y técnicas para este proceso son caracterizadas de la misma manera en ambos textos: organigramas y descripción de cargos, creación de relaciones de trabajo, y teoría de la organización, no obstante, el Pmbok le agrega una caracterización más profunda a los tipos de organigramas para la descripción de cargos, los cuales son: diagramas jerárquicos, diagramas matriciales (esto lo pregunta Lledó como entrada del proceso de desarrollar el plan para los recursos humanos), y formatos tipo texto.

En resumen tanto el Pmbok como Pablo Lledó establecen la necesidad de definir las responsabilidades, roles, las habilidades requeridas para el equipo del proyecto, el organigrama, y el plan para la dirección de personal, las cuales corresponden a las salidas del proceso. Sin embargo, el Pmbok en esta sección le incluye al plan para la dirección de personal varios conceptos de manera más detallada tales como: adquisición de personal, calendario de recursos, plan para la liberación de personal, necesidades de capacitación, reconocimiento y recompensas, cumplimiento, y seguridad.

En cuanto al proceso de adquirir el equipo del proyecto, ambas lecturas reconocen que esta adquisición debe considerarse desde la planeación, sin embargo, Lledó hace hincapié en que a pesar de lo anterior, el equipo del proyecto debe adquirirse durante la ejecución, además menciona que se debe tener cuidado con el “efecto halo” en el que se advierte que saber algo de un tema no necesariamente indica que se va a saber dirigir o enseñar sobre ese tema.

Tanto las entradas, como las herramientas y técnicas, y salidas de Pablo Lleró, coinciden con las del Pmbok.

Para empezar el proceso se debe tener claro el rol y responsabilidad de cada miembro, el organigrama y el plan para la dirección de personal, categorizado en el Pmbok como Plan para la Dirección del Proyecto.

Las herramientas necesarias para llevar a cabo la adquisición del equipo son la asignación previa, la negociación, la adquisición propiamente, y los equipos virtuales. Y como salida se obtiene la asignación de personal a las actividades del proyecto, el calendario de recursos y las actualizaciones al plan.

Este proceso de adquirir el personal permite que el proyecto cuente con el capital humano necesario para cumplir el cronograma, presupuesto, calidad, en caso que no se adquiera lo planeado, estos asuntos se pueden ver seriamente afectados.

El proceso desarrollar el equipo del proyecto consiste según el Pmbok, en mejorar las competencias para que todos caminen hacia los objetivos del proyecto y se fomente el trabajo en equipo por parte del director del proyecto.

Dentro de las entradas ambos capítulos tiene claro que se requiere de conocer el personal asignado, el calendario de recursos, y plan para la dirección de proyectos o de gestión de personal como lo llama Lledó.

Las herramientas y técnicas que permiten desarrollar el equipo del proyecto son: las habilidades interpersonales, la capacitación, las reglas básicas, la reubicación, el reconocimiento y recompensas, y las actividades de desarrollo de Espíritu en Equipo las cuales pueden atravesar cinco etapas: formación, turbulencia, normalización, desempeño y disolución.

Lo que se puede obtener de este proceso es la evaluación del desempeño del equipo, no obstante, el Pmbok agrega además como salida las actualizaciones a los factores ambientales de la empresa, y describe en detalle cómo se mide el desempeño de los equipos y los posibles indicadores al respecto, además resalta la importancia de que todas estas recomendaciones sea documentadas de manera adecuada.

Este proceso es de suma importancia, ya que puede determinar las áreas de mejora y de fortaleza que permitirán conseguir la mejora continua, implementando cambios por ejemplo, una vez detectados los aspectos que no están funcionando adecuadamente en busca de lograr los objetivos.

Pablo Lledó toca el tema del liderazgo asignándole un espacio importante en su capítulo de recursos humanos, a diferencia del Pmbok, que lo menciona brevemente como una habilidad interpersonal necesaria que sirve de herramienta para dirigir el proyecto (proceso que se compara más adelante).

Los estilos de liderazgo que Lledó establece son: el directivo (necesario para la fase de inicio), consultivo, participativo, delegativo, facilitador, autocrático, y de consenso. Estableciendo al estilo participativo, consultivo y facilitador como los estilos importantes durante las fases de planeación y ejecución.

Por otro lado, expone el liderazgo centrado en el jefe, y el centrado en los subordinados, así como las características del liderazgo situacional.

Otro tema que toca Lledó es la motivación, mediante un resumen  de lo que exponen varios autores:
  • Maslow dice que las personas tienen diferentes jerarquías de necesidades.
  • Mc Gregor: establece la teoría X (evita el trabajo) y Y (asume compromiso)
  • Teoría de las necesidades: logro, afiliación y poder son las tres necesidades que serán su principal motivación.
  • Teoría de las expectativas: mediante un buen desempeño se obtienen las recompensas esperadas que satisfacen sus necesidades y se motivan para continuar el buen desempeño.
  • Teoría de la fijación de metas
  • Teoría de Herzberg explica que las personas se influecian por factores higiénicos como salario y seguridad por ejemplo, y agentes motivadores como autoestima, entre otros. No obstante la motivación se alcanza cuando primero se obtienen en los agentes higiénicos y luego se trabaja en los motivadores.
  • Teoría Z – Ouchi expone que el éxito se alcanza cuando las empresas son caracterizadas por las cualidades Z: confianza, relaciones estrechas y sutileza, las cuales son una mezcla de las empresas Japonesas y Americanas.


Para lograr el desarrollo de los equipos de trabajo es fundamental que éste se encuentre motivado, en lo personal considero importante dedicar tiempo a conocer cada miembro del equipo para determinar cuál es su agente motivador y a partir de ahí, actuar. Ofreciendo recompensas no necesariamente monetarias, sin olvidar la importancia de realizar también cada vez que lo amerite recompensas de este tipo.

En cuanto al proceso de dirigir el equipo del proyecto ambos autores están de acuerdo en que éste consiste en dar seguimiento al equipo de trabajo, ofreciendo retroalimentación, gestionar cambios y resolver problemas.

Las entradas para este proceso son las asignaciones, el plan para la dirección del proyecto, las evaluaciones de desempeño y los informes de desempeño, a esto el Pmbok le agrega los activos de procesos de la organización como por ejemplo el código de vestimenta de la empresa.

Las herramientas y técnicas en ambos casos son las mismas, observación y conversación, las evaluaciones de desempeño que brindan retroalimentación, la gestión de conflictos, registro de asuntos o incidentes y habilidades interpersonales.

En la gestión de conflictos Lledó menciona que la principal causa de conflictos es el cronograma y que la mejor forma de resolverlos es la confrontación en reuniones cara a cara, antes que suavizar, apartarse, consentir, forzar, y  colaborar.

Sobre las habilidades interpersonales el Pmbok menciona la necesidad de que el equipo del proyecto se encuentre caracterizado por el liderazgo, la influencia y la toma de decisiones eficaz, y Lledó solicita demás la comunicación, saber escuchar, y la cultura general.

Finalmente se obtienen las solicitudes de cambio y las actualizaciones del plan para la dirección del proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos de procesos de organización.

El capital humano constituye un recurso importante del proyecto no solo por el papel que desempeña, sino por la inversión que representa, además de las muchas responsabilidades que asume la organización al contratar cada persona.

Realizar una buena gestión del mismo puede ahorrar mucho dinero, tiempo y desgaste. Ya que cuando se contrata a una persona, se debe tener en cuenta que para justificar su despido sin prestaciones se debe cumplir una serie de lineamientos, por lo que es una gran responsabilidad realizar contrataciones de la manera adecuada para evitar los inconvenientes de mantener a una persona sin necesitarla, o para prescindir de ella.

En cuanto a las lecturas comparadas en este documento, se debe mencionar que desde la perspectiva del autor, Pablo Lledó realiza una síntesis del Pmbok, el cual expone en sus capítulos la misma metodología para describir sus procesos. No obstante el Pmbok constituye una guía sencilla y completa, detalla más cada uno de sus procesos. No obstante, se debe rescatar que Pablo Lledó brinda un aporte valioso para comprobar el entendimiento de la teoría leída y analizada mediante ejercicios y cuestionarios.

Bibliografía
  • Project Management Institute, PMBOK® (2008) Cuarta Edición. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).
  • Lledó, Pablo. (2009). Director profesional de proyectos: como aprobar el PMP® sin morir en el intento., 2a ed. – Victoria, BC, Canadá. Copyright © 2009 Paul Leido.